作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，重要的并不是你懂得多少，真實重要的是你能獲取多少別人的常識與才華；重要的不是團隊成員終究有多聰明，而是你能挖掘出多少他們的聰明才華并加以運用。

蒂姆·庫克是蘋果公司的首席履行官，帶領(lǐng)蘋果公司走向了萬億美元的市值高峰。

當(dāng)庫克是首席運營官時，他在一個出售部分展開了一份預(yù)算審查。他提示部分辦理團隊，戰(zhàn)略上的當(dāng)務(wù)之急是添加收入。每個人都希望收入添加，可是人們很驚訝，庫克要求收入添加，卻沒有供給額定人手。

在會議上，出售主管說收入方針是能夠完成的，僅僅需求更多的職工，他以為每個人都知道，更多的收入意味著你需求更多的職工數(shù)量�？墒菐炜艘詾閮�(yōu)化現(xiàn)有的資源也能夠完成方針，因而不同意添加任何數(shù)量的職工。

兩位高管繼續(xù)交談了幾個月，但兩人的邏輯仍然格格不入。出售主管說的是加法（也便是說，添加更多的資源），庫克講的是乘法（經(jīng)過更好地利用現(xiàn)有的資源，收獲更高的添加）。

這背面，分別是怎樣的邏輯呢？

加法邏輯

出售主管的邏輯這是當(dāng)今企業(yè)中存在的主要邏輯：

當(dāng)企業(yè)提出更高的要求時，擔(dān)任人將得到更多的資源來完成這個新要求。高管們要求更多的產(chǎn)量，而下一層的運營領(lǐng)導(dǎo)者要求更多的職工。

談判一直在進行，直到每個人都得到了解決方案，比方：添加20%的產(chǎn)出，添加5%的資源，可是無論是高管還是運營領(lǐng)導(dǎo)者都不滿足這個方案。

運營領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于資源配置和資源彌補的主意根深柢固，他們以為：

1. 咱們的人員過于忙碌。

2. 咱們最優(yōu)異的人才筋疲力盡。

3. 因而，完成一個更大的使命，需求添加更多的資源。

這是加法邏輯。這似乎很有說服力，但重要的是，它忽略了更深化地利用現(xiàn)有資源的時機。

乘法邏輯

庫克的邏輯是一種新的邏輯：

經(jīng)過最大化地開發(fā)現(xiàn)有職工的潛力，依然能夠完成更高的方針。具有乘法邏輯的領(lǐng)導(dǎo)者，也便是乘法領(lǐng)導(dǎo)者。

乘法領(lǐng)導(dǎo)者背面的邏輯是：

1. 團隊中大多數(shù)人的才華都沒有得到充分發(fā)揮。

2. 全部的才華都能夠經(jīng)過正確的領(lǐng)導(dǎo)辦法發(fā)揮出來。

3. 因而，智力和才華能夠在不需求更大的出資的情況下成倍添加。

當(dāng)蘋果公司需求一個部分在資源不變的情況下完成快速添加時，庫克并沒有擴展出售團隊。

相反，他將要害的人才分散在不同的作業(yè)崗位上，花了一周時間來研討這個問題，并與其他部分共同協(xié)作，找到了解決方案。

他改變了出售形式，以才華為中心，更好地利用出售周期中最好的出售人員和深度作業(yè)專家。最后這個部分完成了兩位數(shù)的年添加率，而沒有添加一個新的人手。

在咱們?nèi)粘Ｈ兆又�，咱們總會發(fā)現(xiàn)有些領(lǐng)導(dǎo)者是像蒂姆·庫克這樣的乘法領(lǐng)導(dǎo)者，他們?yōu)檎麄�團隊賦能，使咱們變得更好、更聰明。

他們循循善誘，使咱們的才華和潛力得以提高。他們就像是擴大器，擴大團隊的智慧、提高團隊的智力，從而使團隊不斷到達新的高度。

除法邏輯

與此同時，咱們也常能見到與蒂姆·庫克這樣的乘法領(lǐng)導(dǎo)者相敵對的除法領(lǐng)導(dǎo)者：

他們操控部屬的每一個主意，事無巨細地輔導(dǎo)每一個行動，不斷發(fā)布著各種各種的命令，做決議計劃從不尋求部屬的觀點。

他們就像黑洞一樣從周圍的人身上汲取能量，他們是思維的殺手和才華的破壞者。他們的存在使得有主意的人感到窒息，他們耗盡了周圍人的智慧。

這便是當(dāng)下社會的實際，一個領(lǐng)導(dǎo)者要么是乘法領(lǐng)導(dǎo)者，要么是除法領(lǐng)導(dǎo)者，正如一位CEO所說:

“80個人，要么以50個人的生產(chǎn)力運作，要么就以500個人的生產(chǎn)力運作�！�

莉茲·懷斯曼曾是價值1740億美元的軟件巨頭甲骨文（Oracle）公司的高管，他在培訓(xùn)作業(yè)經(jīng)理人的過程中發(fā)覺，在公司中普遍存在類似的事情：

有些領(lǐng)導(dǎo)者提高了團隊的整體智力，而有些領(lǐng)導(dǎo)者卻壓榨著雇員耗盡了團隊的智慧。

乘法領(lǐng)導(dǎo)者的思維形式

思維辦法的不同，決議了乘法領(lǐng)導(dǎo)者和除法領(lǐng)導(dǎo)者在辦理人才、對待失誤、制定方向、做出決議和完成使命時，會采取截然不同的辦法。

▼招引和優(yōu)化人才

乘法領(lǐng)導(dǎo)者是人才招引者；不論誰具有資源，他們都能充分地招引和部署人才，而人才也會蜂擁而至，由于他們知道自己會成長并取得成功。

與此相反，作為帝國的締造者，除法領(lǐng)導(dǎo)者堅持自己有必要具有和操控全部的人。他們傾向于將資源劃分為自己具有的和不需求的資源，然后答應(yīng)這些人為的別離來阻礙資源的有效利用并約束添加。

除法領(lǐng)導(dǎo)者是一個帝國制作者，他獲得了資源，然后浪費了資源。乘法領(lǐng)導(dǎo)者是一個人才招引者，他利用并提高了每個人的天賦。

▼發(fā)明高度鼓勵的環(huán)境

乘法領(lǐng)導(dǎo)者建立一個獨特的作業(yè)環(huán)境，每個人都有自己的主意和空間去做他們最好的作業(yè)。乘法領(lǐng)導(dǎo)者便是解放者，形成既舒適又嚴重的環(huán)境。他們能夠消除驚駭，發(fā)明安全感，讓人們?nèi)プ鏊麄冏詈玫目紤]。

與此同時，他們正在營建一個高度鼓勵的環(huán)境，要求人們做出最好的努力。

相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者則是獨裁者，造成人們對判斷力的驚駭，這對人們的思維和作業(yè)產(chǎn)生了“寒蟬”效應(yīng)。除法領(lǐng)導(dǎo)者試圖要求每個人都有最好的主意，但他們卻沒有做到。

除法領(lǐng)導(dǎo)者是一個獨裁者，發(fā)明了一個充溢壓力的環(huán)境。乘法領(lǐng)導(dǎo)者是一個解放者，發(fā)明了一個安全的環(huán)境，鼓勵斗膽地考慮。

▼持續(xù)應(yīng)戰(zhàn)

乘法領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)地應(yīng)戰(zhàn)自己和別人。

他們是怎么做到的呢？

他們?yōu)楣�司供給了時機，為公司的開展供給了應(yīng)戰(zhàn)，并且，在這樣做的過程中，他們產(chǎn)生了對這個過程的決心和熱情。相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者的作業(yè)辦法就像“萬事通”一樣，他們親自給出指示以夸耀自己。雖然除法領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定了一個方向，但乘法領(lǐng)導(dǎo)者保證方向是正確的即可。

除法領(lǐng)導(dǎo)者是一個“萬事通”，他會給出指示。乘法領(lǐng)導(dǎo)者是帶來時機的應(yīng)戰(zhàn)者。

▼評論決議

乘法領(lǐng)導(dǎo)者往往發(fā)明爭辯，經(jīng)過激烈的爭辯來推動正確的決議計劃。他們所培育的決議計劃過程包含了團隊需求準(zhǔn)備好履行這些決議計劃的全部信息。乘法領(lǐng)導(dǎo)者使人們評論問題，這就促進了人們對決議計劃的理解并能有效履行。

相反，除法領(lǐng)導(dǎo)者似乎在一個小圈子內(nèi)有效地做出決議計劃，但他們卻讓更多人在私下里評論領(lǐng)導(dǎo)者決議計劃的合理性，而沒有人對調(diào)整和履行這些決議計劃感到滿足。

一些獨裁者試圖把自己的決議賣給別人，乘法領(lǐng)導(dǎo)者是真實買進的爭辯者。

▼給予全部權(quán)和責(zé)任

乘法領(lǐng)導(dǎo)者在團隊中培育高期望來維持高質(zhì)量的成果。他們成為供給成功所需的必要條件和資源的培育者。此外，他們還要求人們?yōu)樽约旱某兄Z擔(dān)任。跟著時間的推移，乘法領(lǐng)導(dǎo)者效應(yīng)會變大，驅(qū)使人們互相監(jiān)督、互相擔(dān)任，人們常常到達更高的標(biāo)準(zhǔn)，徹底不需求領(lǐng)導(dǎo)者的干預(yù)。

相比之下，除法領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)過堅持全部權(quán)、跳到細節(jié)、直接辦理成果來完成成果。

除法領(lǐng)導(dǎo)者會跳來跳去辦理全部。乘法領(lǐng)導(dǎo)者則是給予別人全部權(quán)和徹底責(zé)任的培育者。

關(guān)于乘法領(lǐng)導(dǎo)者來說，職工便是這樣的天際線，他們欣賞各種各樣的稟賦和人才。他們懂得，不是每個人都具備相同的才華，但他們相信每個人的才華都能夠提高。

與其試圖把全部人都帶到同樣的平面，不如去提高他們的才華等級。與其辦理得面面俱到，不如甩手讓職工發(fā)揮潛能。

而除法領(lǐng)導(dǎo)者，所做的恰恰與乘法領(lǐng)導(dǎo)者相反。乘法領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)的團隊的績效與除法領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)的團隊的績效，其成果不言而喻。

21世紀是一個賦能的年代，高度的分工協(xié)作決議了沒有任何人能夠通曉全部，包辦各個環(huán)節(jié)。

因而作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，重要的并不是你懂得多少，真實重要的是你能獲取多少別人的常識與才華；

重要的不是團隊成員終究有多聰明，而是你能挖掘出多少他們的聰明才華并加以運用。

如果你不能成為乘法領(lǐng)導(dǎo)者，不能激起團隊的潛能以擔(dān)任日益艱巨的應(yīng)戰(zhàn)，等待你的只要失利。