上一次采訪劉強(qiáng)東，仍是2010年，當(dāng)年京東的年交易額剛剛接近100億元，那次采訪終極作為封面人物發(fā)表在2011年第二期的福布斯雜志中文版上，標(biāo)題是《下一個(gè)馬云？》。自那之后，我再也沒有正式采訪過他，只是不久前在CCTV-2的《對(duì)話》錄制現(xiàn)場(chǎng)，作為嘉賓之一得以再次和他面臨面。

在過去5年間，京東的交易額增長(zhǎng)了45倍，估值/市值增長(zhǎng)了上百倍，員工增加了20多倍，其中的一些發(fā)展在當(dāng)時(shí)的預(yù)料之中，好比：

他那時(shí)以為必需避免馬云曾經(jīng)走過的冤枉路，即通過不同投票權(quán)的設(shè)置，緊緊把握公司的控制權(quán)，他的原話是“假如失去控制權(quán)，寧愿將公司賣掉”，又好比他預(yù)計(jì)到2013年員工將超過3萬(wàn)名（盡管當(dāng)時(shí)才幾千人），從而有意識(shí)地建立一種像阿里巴巴那樣的強(qiáng)勢(shì)文化，來(lái)治理公司的擴(kuò)張。

另一些則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了當(dāng)時(shí)的預(yù)計(jì)，好比他曾猜測(cè)到2013年公司的交易額將達(dá)到400～500億元，而實(shí)際上由于發(fā)展了平臺(tái)業(yè)務(wù)，終極的交易額差未幾是當(dāng)時(shí)猜測(cè)的兩倍。顯然，假如沒有在股權(quán)結(jié)構(gòu)、人才貯備、文化等方面的未雨綢繆，僅僅是隨后的資本和業(yè)務(wù)超速擴(kuò)張就可能讓京東快車失控。

但也有一些這么多年過去后仍舊處于探索的路上，好比盈利，他當(dāng)時(shí)規(guī)劃的盈利模式包括物流服務(wù)出租、平臺(tái)分成、自營(yíng)和自主品牌產(chǎn)品，現(xiàn)在也沒有完全做到，他甚至以為通過本錢的不斷擠壓，到400～500億元的年交易額規(guī)模，就能實(shí)現(xiàn)盈利，不外現(xiàn)在看來(lái)，盈利之路比想象的艱難。

還有一些則是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，但現(xiàn)在面對(duì)新的變化的，好比他當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)跟著各個(gè)電商完成品類布局，2013年以后真正的混戰(zhàn)將開始，而京東必需在那時(shí)處于領(lǐng)先地位才有機(jī)會(huì)，在過去的幾年，京東證實(shí)自己作為阿里強(qiáng)有力挑戰(zhàn)者的地位，但他又面對(duì)同樣的題目——三年或五年后，京東能否在新的行業(yè)變化中處于領(lǐng)先地位。

又好比，他當(dāng)時(shí)以為“持續(xù)提供價(jià)格最低的產(chǎn)品和最好的體驗(yàn)”應(yīng)該成為京東贏得挑戰(zhàn)賽的樞紐，在過去幾年京東的成長(zhǎng)也的確得以于這點(diǎn)，但今天的情況是，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手天貓的體驗(yàn)也在上升，而它的輕模式擁有一種自然的向上下游傳導(dǎo)壓力的能力——這可能讓它未來(lái)在價(jià)格戰(zhàn)中處于更加主動(dòng)的地位。

所以，當(dāng)《對(duì)話》主持人陳偉鴻要求我們幾位嘉賓每人為劉強(qiáng)東貼兩個(gè)標(biāo)簽時(shí)，我給出的是“下一個(gè)馬云”和“選擇”：

前者指的是他首先是馬云的一個(gè)挑戰(zhàn)者，換句話說(shuō)，馬云會(huì)是相稱長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)他面臨的一座高峰，他需要越過馬云，或者在新的規(guī)則中繞開馬云，才能成為第一個(gè)劉強(qiáng)東；后者指的是，京東過去的成功歸功于劉強(qiáng)東的一系列明智而果敢的選擇，好比自營(yíng)，自建物流，用戶體驗(yàn)，對(duì)行業(yè)地位的正視甚于盈利等，而現(xiàn)在他又面對(duì)新的選擇，他必需全身心投入做出和執(zhí)行這些選擇，而最糟糕的是慌了四肢舉動(dòng)什么都做——究竟今天京東調(diào)用資源的能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過五年前。

這也是為什么當(dāng)主持人要求我們和劉強(qiáng)東互換角色時(shí)，尹生（微信公號(hào)jia-zhi-xian）以為“作為京東團(tuán)體CEO”時(shí)必需做出的選擇是：為京東的未來(lái)行業(yè)地位而戰(zhàn)，以及努力發(fā)展京東盈利模式的有效性。京東已經(jīng)從眾多創(chuàng)業(yè)公司中脫穎而出，成為行業(yè)佼佼者，但就像大多數(shù)偉大的公司一樣，在成為偉至公司之前，顯然還需要突破一些天花板。

尹生以為，京東從good到great，至少需要突破如下7大可能的天花板：

劉強(qiáng)東本人：他是否仍舊擁有一顆為強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)精神所驅(qū)使的心？他能否全身心投入、從而打造一流的領(lǐng)導(dǎo)力，帶領(lǐng)京東穿越未來(lái)的深海區(qū)，就像多年前帶領(lǐng)京東穿越行業(yè)的迷霧？他能否掙脫對(duì)經(jīng)驗(yàn)的依靠、避免成為過去的奴隸，從而成為公司變革和立異的最大阻力——就像大多數(shù)的成功的創(chuàng)業(yè)者那樣？他是否意識(shí)到，京東目前仍舊必需為未來(lái)行業(yè)地位而戰(zhàn)，必需重新面臨模式立異？

重資產(chǎn)模式自身的邊界：京東已經(jīng)超過10萬(wàn)人，治理一支如斯大的團(tuán)隊(duì)，本身也是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，它將面對(duì)那些規(guī)模更小的公司在效率上的競(jìng)爭(zhēng)。劉強(qiáng)東以為90%的可能京東未來(lái)的員工會(huì)超過100萬(wàn)人，而且他以為京東也一定能治理好，由于沃爾瑪治理150萬(wàn)人也做得很好。

但不要忽略一點(diǎn)，沃爾瑪時(shí)代的對(duì)手是其他采用同樣重模式的零售商，而不是對(duì)工業(yè)鏈進(jìn)行重新構(gòu)造的電商，在后者眼前，沃爾瑪同樣面對(duì)挑戰(zhàn)。即便我們能相信治理100萬(wàn)甚至更多的人也不是題目，但那一定不是沃爾瑪同樣的模式，治理自身也可能需要立異，好比員工的社會(huì)化。

規(guī)模成長(zhǎng)的代價(jià)：為了在規(guī)模上和阿里競(jìng)爭(zhēng)，京東不得不鼎力拓展平臺(tái)業(yè)務(wù)，但這將其置于和阿里同樣的位置——必需在開放化的情況下，繼承提供有競(jìng)爭(zhēng)力的用戶體驗(yàn)，另一方面，阿里的體驗(yàn)也在緩慢晉升。跟著規(guī)模的上升，各種此前改善盈利狀況的因素的影響會(huì)下降，好比供給商侃價(jià)能力，而資本也會(huì)越來(lái)越現(xiàn)實(shí)，對(duì)公司本錢控制能力的要求則會(huì)增加。

規(guī)模讓公司在個(gè)別領(lǐng)域的抗風(fēng)險(xiǎn)能力反而下降，好比不斷壯大的配送步隊(duì)可能使其處于本錢和治理上的高壓力狀態(tài)下——它相對(duì)員工的議價(jià)能力會(huì)下降。這符合大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的軌跡：最初作為挑戰(zhàn)者，老是力求在用戶體驗(yàn)等方面領(lǐng)先對(duì)手，但跟著規(guī)模上升，那些制約原先的領(lǐng)先者的那些氣力開始施展作用，好比平臺(tái)模式之于京東，而對(duì)手也會(huì)晉升其應(yīng)對(duì)能力，好比天貓。

盈利模式的有效性：對(duì)于京東、阿里這樣的通用電商平臺(tái)而言，未來(lái)基本交易環(huán)節(jié)可能無(wú)法提供盈利，而更像是內(nèi)容之于良多內(nèi)容門戶那樣，主要的功能是吸引和留住用戶，而盈利則主要靠用戶運(yùn)營(yíng)和工業(yè)運(yùn)營(yíng)，好比有效的品類擴(kuò)張、自主品牌，以及金融、物流、云基礎(chǔ)架構(gòu)等工業(yè)鏈服務(wù)，核心是進(jìn)步整個(gè)工業(yè)鏈的效率和效能，然后從增值部門獲得自己應(yīng)得的份額。

京東目前仍舊過于依靠3C和大家電這樣的低毛利業(yè)務(wù)，各項(xiàng)主要的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，好比存貨周轉(zhuǎn)，履行本錢比率，市場(chǎng)用度比率等都仍舊處于搖晃甚至惡化狀態(tài)，盡管劉強(qiáng)東解釋這是由于公司仍舊在非3C和大家電這樣的低客單價(jià)領(lǐng)域擴(kuò)張使然，但這至少反映了京東目前盈利模式的脆弱性，而它并沒有換來(lái)品類擴(kuò)張上的顯著改善。劉強(qiáng)東提出京東在未來(lái)要成為最盈利的互聯(lián)網(wǎng)公司，那還意味著京東必需首先在未來(lái)的行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。

未來(lái)行業(yè)地位：目前行業(yè)仍存在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化的可能，好比去中央化，以及商超等體量龐大的行業(yè)的線上化，可能改變傳統(tǒng)的電商格式，因此一家在未來(lái)處于領(lǐng)先地位的公司可能不是建立在現(xiàn)有的模式上。

劉強(qiáng)東提出要在未來(lái)三年結(jié)束商超之戰(zhàn)，這個(gè)中期目標(biāo)的設(shè)定部門捉住了目前行業(yè)的樞紐，不外能否實(shí)現(xiàn)，則面對(duì)諸多挑戰(zhàn)，好比就在這幾天，天貓超市公布要拿出40億元打補(bǔ)貼戰(zhàn)，其操盤者曾經(jīng)在沃爾瑪工作了17年，而擁有上萬(wàn)家各類本地糊口線下店的華潤(rùn)，也公布入股新美大，入陣商超大戰(zhàn)。

對(duì)劉強(qiáng)東而言，最壞的可能，是一旦阿里熟悉到商超之戰(zhàn)會(huì)影響到行業(yè)結(jié)構(gòu)，那么它可能不惜一切代價(jià)，包括在感到吃力時(shí)可能打出蘇寧這張牌，進(jìn)攻京東的大本營(yíng)3C和大家電——理論上它只需要通過補(bǔ)貼發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，就可能使京東面對(duì)兩難選擇，要么犧牲份額，要么流血血拼，那將快速吞噬其現(xiàn)金流，使其用于商超大戰(zhàn)的資源減少。

而京東的化解之法，可能只有在服裝時(shí)尚領(lǐng)域占據(jù)一席之地，據(jù)此對(duì)阿里進(jìn)行反制，這是我為什么極力支持京東收購(gòu)唯品會(huì)的原因——在這之前，不排除阿里搶先與唯品會(huì)達(dá)成某種合作。而在對(duì)京東拿下商超之戰(zhàn)有很大關(guān)系的永輝合作上面，假如京東不能想法突破，也可能同樣有被阿里攪局的風(fēng)險(xiǎn)，究竟目前京東在永輝的話語(yǔ)權(quán)很小。

金融擴(kuò)張中的潛伏風(fēng)險(xiǎn)敞口：京東金融既是其邊界的擴(kuò)張——假如能有效控制風(fēng)險(xiǎn)，并建立起核心能力，這不失為一個(gè)明智選擇——但題目是，金融因?yàn)槠涮攸c(diǎn)，是一個(gè)擴(kuò)張規(guī)模非常輕易，但再大的規(guī)模，倒掉也很輕易的業(yè)務(wù)，除非你能有效治理風(fēng)險(xiǎn)，并在資金獲取本錢或資產(chǎn)盈利能力方面擁有所長(zhǎng)。目前我仍舊看不清京東金融給自己設(shè)置的邊界，假如邊界不清，卻一味追求規(guī)模，終極就可能產(chǎn)生漏洞，形成風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而拖累電商本體業(yè)務(wù)。

技術(shù)與立異：沃爾瑪?shù)某晒�，在于�?guī)模、供給鏈，還有技術(shù)，未來(lái)的角逐將取決于通過技術(shù)來(lái)整合工業(yè)鏈，晉升整個(gè)貿(mào)易效率和效能的能力，勝出者也更可能是技術(shù)公司，而非零售商，而顯然比擬亞馬遜，京東還是一家零售商（亞馬遜的研發(fā)支出占到營(yíng)收的10%以上，為第二大用度支出，而京東的技術(shù)投入僅占營(yíng)收的2%左右，其第二大用度支出為市場(chǎng)用度）。

在一些方面，京東顯得立異不足，好比它選擇直接關(guān)掉了拍拍，而不是提供3C和大家電領(lǐng)域的二手貨交易服務(wù)，該服務(wù)顯然既是一項(xiàng)用戶服務(wù)，又可能成為業(yè)務(wù)護(hù)城河；又好比在其上風(fēng)的3C和大家電領(lǐng)域，它并沒有像亞馬遜在媒體領(lǐng)域那樣，建立垂直一體化的壁壘，仍舊主要停留在銷售環(huán)節(jié)。